Ondernemen in een onzekere wereld
In een snel veranderende wereld met geopolitieke spanningen en een onvoorspelbare economie staan ondernemingen voor ongekende uitdagingen. Vier bedrijfsleiders van grote en kleinere Belgische bedrijven uit diverse sectoren getuigen over hoe zij omgaan met onzekerheden en verandering. En voor welke obstakels ze onder meer oplossingen moeten bedenken. “Rustig afwachten is al lang geen optie meer.” (Dimitri Dewever)
Als technologiebedrijf met de focus op industrie, infrastructuur en transport merkt Siemens tegenwoordig dat bedrijven slimme oplossingen nodig hebben om efficiënter om te gaan met hun energieverbruik en grondstoffen. “Bedrijven hebben nooit zo streng als vandaag moeten toezien op kosten en efficiëntie”, vertelt Serge Molinari, CEO bij Siemens België en Luxemburg. “Door processen te optimaliseren, de energiekosten te beheersen en slimme investeringen te doen, kunnen bedrijven de impact van prijsstijgingen en schaarste van grondstoffen opvangen.”
Sterk gestegen energiekosten en grondstofprijzen ontstonden uiteraard tijdens de COVID-19-pandemie, waardoor toeleveringsketens verstoord raakten en de vraag plots toenam. Alhoewel de situatie vandaag verbeterd is, zijn de prijzen niet meer teruggekeerd naar hun oorspronkelijke toestand. “De situatie werd verergerd door de oorlog in Oekraïne in 2022, die leidde tot gas- en olieschaarste en verdere prijsstijgingen van zowel transport als grondstoffen”, bemerkt Lieven Vanlommel, CEO bij gezondemaaltijdenproducent Foodmaker. “Koppel daar nog eens de toegenomen inflatie en loonkosten aan. Ons bedrijf werd geconfronteerd met een ongeziene meerkost van 3 miljoen euro op jaarbasis. Met een winstmarge van 2% op onze producten, waren onze activiteiten ineens zwaar verlieslatend.” Door samen te zitten met medewerkers, leveranciers en afnemers zoals Delhaize, nam Foodmaker uiteindelijk een aantal belangrijke beslissingen om terug rendabel te worden. Denk daarbij aan een optimalisatie van het maaltijdenaanbod (sommige zaken verdwenen uit het aanbod, nvdr), het terugschroeven van de productie van 7 naar 5 dagen per week, het uitwerken van een franchisemodel voor restaurants en een prijsstijging van de maaltijden.
Risicomanagement
Organisaties moeten ook flexibel kunnen inspelen op veranderende marktomstandigheden, van fluctuaties in vraag tot verstoringen in de toeleveringsketen. “Sinds ons ontstaan in 2021 zijn wij bij het ondernemen voortdurend alert en op onze hoede”, getuigt Laurens De Vos, CEO bij Frolight, een Belgische start-up die een vorstbeschermingssysteem voor wijngaarden ontwikkeld heeft op basis van een infrarood lichtverwarming (dat werkt veel doelgerichter, energie-efficiënter en ecologischer dan traditionele warmtekanonnen, nvdr). “We hebben bijvoorbeeld een ruime voorraad componenten en grondstoffen aangelegd, zodat onze productie ook bij plotse schaarste kan blijven draaien. En we hebben een draaiboek uitgewerkt met daarin stappen waarmee we kunnen anticiperen op mogelijke vertragingen of andere problemen binnen onze bevoorradingsketen.”
“Grote Belgische bedrijven zijn in vergelijking met buitenlandse entiteiten vaak logger en er minder op voorzien om snel beslissingen te kunnen nemen: dat is gevaarlijk op vlak van risicomanagement”, bemerkt Batist Leman, CEO bij Azumuta, ontwikkelaar van een digitaal platform voor de maakindustrie, dat werkinstructies voor operatoren automatisch aanpast naargelang de uit te voeren handelingen en de ervaring van de medewerker. “Van Hool is een recent voorbeeld van zo’n bedrijf dat door beslissingsloosheid volledig kapot is gegaan. Andere Belgische kroonjuwelen lopen een gelijkaardig risico als ze zich hier niet beter tegen wapenen en meer flexibiliteit toelaten binnen hun bedrijfsvoering.”
Flexibiliteit
Een gebrek aan flexibiliteit en daadkracht is niet iets dat Foodmaker verweten kan worden. Het bedrijf had voor de pandemie een netwerk van 14 restaurants. Maar toen de coronacrisis uitbrak en restaurants verplicht moesten sluiten, kelderde de omzet met maar liefst 90%. Bij Foodmaker en oprichter Lieven Vanlommel leidde dat aanvankelijk tot veel onzekerheid en ongerustheid. “We wisten dat we snel moesten schakelen, dus gooiden we op enkele weken tijd ons businessmodel volledig om. We besloten in te zetten op een online platform waar klanten via een app gezonde maaltijden konden bestellen en laten leveren.”
Deze snelle overstap van offline naar online was een cruciale stap in het voortbestaan van het bedrijf. Na de eerste lockdowns en versoepelingen, waarbij restaurants geleidelijk weer open mochten, besloot Foodmaker het online bestelplatform te behouden. “We merkten niet alleen dat het digitale luik goed aansloeg bij bestaande klanten, maar ook dat het een nieuwe doelgroep aansprak. De online bestellingen namen gestaag toe en werden een vast onderdeel van ons bedrijfsmodel. Onze omzet is sinds corona met 600% gestegen, we zijn ondertussen niet alleen in België maar ook in Frankrijk, Nederland en Duitsland actief en zullen normaal gezien tegen december op één jaar 20 miljoen gezonde maaltijden geleverd hebben. Dat is waanzinnig, want ik besef dat we door het nemen van een foute beslissing tijdens de pandemie vandaag evengoed failliet hadden kunnen zijn.”
Technologie en innovatie als hefboom
Innovaties en disruptieve technologieën zijn ook binnen dit verhaal een echte must geworden. Bedrijven die automatisering, AI of digitalisering van processen omarmen, kunnen beter concurreren en zijn vaak sneller in staat om zich aan te passen aan veranderingen. “Innovatie helpt om zowel nieuwe markten te betreden als kosten te verlagen”, benadrukt Serge Molinari. “Bedrijven die op maat van hun bedrijfsactiviteiten, businessmodel en groeistrategieën de best passende oplossingen kiezen, vinden in technologie een antwoord voor het aanpakken van diverse onzekerheden. Dat principe passen wij ook toe op ons bedrijf: we gebruiken AI en machine learning om productieprocessen te automatiseren, voorspellend onderhoud te implementeren en marktdynamieken te analyseren. Dat helpt ons om voorbereid te zijn op onverwachte veranderingen in de markt of de supply chain. Zo kunnen we verstoringen identificeren en ons daarop aanpassen.”
“Bedrijven die investeren in data-analyse kunnen trends beter voorspellen en gefundeerde beslissingen nemen”, vertelt Batist Leman. “Real-time data helpt bij het identificeren van risico’s en kansen, waardoor bedrijven beter voorbereid zijn op onverwachte veranderingen. Denk onder meer aan het optimaliseren van kosten, voorraden, het efficiënter en spaarzamer omspringen met grondstoffen of het aanboren van nieuwe markten.”
Diversificatie en spreiding
Om de impact van bijvoorbeeld geopolitieke spanningen of marktfluctuaties te verminderen, is het verstandig om inkomstenbronnen en afzetmarkten te diversifiëren. Dat spreidt risico’s en maakt bedrijven minder afhankelijk van één product of markt. “Wij zijn wereldwijd actief: onze klanten bevinden zich in Europa, Australië, Chili en de VS. In totaal beschermt onze oplossing 600 kilometer aan wijngaard”, zegt Laurens De Vos. “Dat maakt dat we niet al onze eieren in één mand hebben gelegd. Daalt de wijnmarkt in de VS omwille van een slechtere oogst of in Chili door economische problemen, dan hebben we nog klanten in andere landen en klimaatzones om dat probleem op te vangen. Onze productie organiseren we heel flexibel, in samenwerking met verschillende partners en leveranciers.”
Ook Siemens heeft zijn bedrijfsstructuur de voorbije jaren aangepast om meer agile te zijn, zodat het bedrijf sneller kan reageren op veranderingen in de markt. “We hebben bijvoorbeeld verschillende divisies die gespecialiseerd zijn in specifieke technologische sectoren, zoals mobiliteit, smart infrastructure, en industrie”, verduidelijkt Serge Molinari. “Dat zorgt ervoor dat elke afdeling zich flexibel kan aanpassen aan specifieke marktdynamieken en veranderende klantbehoeften.”
“Onze productie met 300 medewerkers draait vandaag op volle capaciteit”, vertelt Lieven Vanlommel. “Om te kunnen groeien, dient er een tweede maaltijdenfabriek bij te komen. Die komt er naar alle waarschijnlijkheid in het buitenland. Niet alleen liggen de kosten op arbeid in bijvoorbeeld Frankrijk, Portugal en Spanje fors lager, we zorgen zo ook voor een geografische spreiding: dat wapent ons om mogelijke lokale problemen in de toeleveringsketen beter op te vangen.”
Batist Leman meent dat Belgische bedrijven best niet te overhaast hun productie grotendeels verhuizen of organiseren in het buitenland en dan met name naar andere werelddelen zoals Azië. “Als de maakindustrie massaal uit Europa vertrekt, dan hebben we een groot probleem, want die komt niet snel meer terug. We hebben België lang beschouwd als een kenniseconomie pur sang waarbij we sterk zijn in het leveren van diensten. Maar de ontwikkeling van AI zal kenniswerk de komende jaren goedkoper en soms minder relevant maken. De maakindustrie is een belangrijke component van onze maatschappij en zorgt voor een brede waaier aan jobs en functies, voor mensen met en zonder hoger diploma: dat moeten we koesteren.”
Ecosystemen
Samenwerking met andere bedrijven, overheden, academici en sectororganisaties kan helpen om de impact van crises te verminderen. Sterke netwerken stellen bedrijven in staat om gezamenlijke problemen op te lossen, middelen te delen en elkaar te ondersteunen in moeilijke tijden. “Door samen te werken met start-ups, universiteiten en andere technologiebedrijven nemen we deel aan diverse ecosystemen”, vertelt Serge Molinari. “Zo kan Siemens nieuwe ideeën en technologieën snel testen en integreren. Onze next47-unit investeert bijvoorbeeld in start-ups die werken aan baanbrekende technologieën om ons te helpen innoveren en concurreren.”
Batist Leman pleit ook voor een strakkere samenwerking tussen ondernemingen en de overheid. “Voor veel zaken kampen we in ons land en bij uitbreiding in Europa met een complexe regulering en een grote administratieve last. Nog meer subsidies en financiële steun zijn écht niet nodig! Bedrijven zouden bovenal veel beter geholpen zijn met minder lang aanslepende en simpelere procedures, en eenvoudigere rapportering – ook wat betreft duurzaamheid, denk maar aan de CSRD: dat zou onze ondernemingen eensklaps meer ademruimte geven.”