HR - Een kwestie van vertrouwen

Hoe schaarser onze arbeidsmarkt wordt, hoe groter de nood aan het re-integreren van langdurig zieken en het ontwikkelen van een inclusieve bedrijfscultuur. Wat kunnen beleid en bedrijven anders aanpakken om op deze twee assen vooruitgang te boeken? (Wouter Temmerman)

De hoge prioriteit die het opkrikken van de werkzaamheidsgraad geniet, is in vele opzichten verantwoord en terecht, maar we waarschuwen ook voor een overdreven focus op louter kwantitatieve indicatoren op het vlak van arbeidsdeelname.” Het was een opvallend zinnetje in een analyse die Steunpunt Werk eind juni publiceerde over de weg naar 80% werkzaamheidsgraad. Die 80% blijft een relevante beleidsdoelstelling en als gezonde ambitie ligt het zeker voor Vlaanderen bij een volgehouden beleid tegen 2030 in het vooruitzicht. Toch waarschuwt het rapport ook dat de arbeidsmarkt verduurzamen meer is dan a numbers game. “Het einddoel is niet een werkzaamheid van 80, 82 of 85%, maar een maatschappij waarin iedereen die dit wil, ook personen uit kwetsbare groepen en met een minder evident arbeidsmarktprofiel, volwaardig aan het arbeidsleven kan participeren”, schrijven auteurs Gert Theunissen en Sarah Vansteenkiste. Een niet mis te verstane boodschap aan regeringsonderhandelaars die toen net hun gesprekken waren gestart. Bij de ingrepen die het numbers game overstijgen, valt onder andere de ijver om niet-beroepsactieve personen op arbeidsleeftijd te activeren. Steunpunt Werk pleitte er eerder al voor om niet enkel in te zetten op financiële prikkels, “maar doordacht en beleidsdomeinoverschrijdend werk te maken van het wegwerken van de verschillende hindernissen waarmee deze groepen geconfronteerd worden.”

Vertrouwen zonder voorschrift

Het is een standpunt dat maatschappelijk meer en meer resoneert, zeker als het gaat over de activering, of beter de re-integratie, van langdurig zieken. Begin november verscheen het boek ‘Vertrouwen zonder voorschrift’ van Lode Godderis. De CEO van IDEWE ijvert ervoor om meer te vertrekken vanuit vertrouwen bij het re-integreren van mensen met een langdurige arbeidsongeschiktheid door ziekte. “Veel van ons beleid is gericht op het inbouwen van drempels om te vermijden dat de verkeerde mensen in een systeem van uitkeringen zouden terechtkomen”, observeert Godderis. “We zien dat dit beleid echter niet echt efficiënt is en bovendien voor een negatieve connotatie zorgt. Mij lijkt het logischer om omgekeerd te werken en niet te focussen op de rotte appels in de mand. Kijken wat werkt en wat je kan opschalen, is meer oplossingsgericht en creëert een positieve dynamiek. Die kans hebben we, want vergis je niet: veel mensen die langdurig arbeidsongeschikt zijn, zijn echt wel goed bezig en werken aan hun terugkeer.” Lode Godderis wijst op een groep van een half miljoen mensen die langer dan een jaar door ziekte afwezig zijn van het werk. Een bijna even grote groep is tussen een maand en een jaar afwezig. In die groep is volgens hem een grote diversiteit aanwezig die haaks staat op al te eenvoudige remedies. “One size fits all oplossingen zoals het beperken van een uitkering in de tijd, zoals ze in de regeringsonderhandelingen op tafel kwamen, zijn deel van een sanctiebeleid. Ik denk dat we vooral mensen moeten gaan begeleiden. Een initiatief als ‘Individueel Maatwerk’ (gericht op werknemers met een arbeidsbeperking, nvdr.) is prachtig, maar je moet eerst aantonen wat je allemaal niet meer kan alvorens in aanmerking te komen. Laat ons dat omdraaien en kijken wat nodig is om drempels te overwinnen.”

Incentiveren

In zijn boek onderscheidt Godderis de sleutelfasen in een langdurige afwezigheid – acuut, subacuut en chronisch – en biedt hij voor elke fase aangepaste benaderingen voor beleidsmakers, artsen, zorgverleners, werkgevers en collega’s. Kijk je naar bedrijven dan wijst hij erop dat het nuttig kan zijn om rekening te houden met de grootte van een bedrijf en om zeker in kleinere bedrijven de administratieve last van een re-integratietraject te beperken. “De vraag naar attesten bemoeilijkt het gesprek over een terugkeer. Het is een vraag die uitstraalt dat je als werkgever iets niet vertrouwt. Studies tonen aan dat een afschaffing van attesten voor ziekte ofwel een positief effect, ofwel in het slechtste geval geen effect heeft. Er is geen reden om dit te behouden.” In ruil pleit Godderis voor meer incentives die de terugkeer stimuleren. In Nederland waarborgt de werkgever twee jaar loon bij uitval tegenover één maand in België. “Ik pleit niet voor twee jaar gewaarborgd loon, maar we moeten wel eens nadenken hoe we een terugkeer financieel incentiveren. Ik zie leidinggevenden aarzelen om contact op te nemen over een terugkeer. Is dat wel hun rol om daarover te praten? Uiteraard is het dat, in een normale situatie tussen mensen houd je contact. Niet met een gesprek over de diagnose, maar wel met een gesprek over de impact op het functioneren van het team en van de organisatie. Dat soort gesprekken kan je vanuit het beleid aanmoedigen.”

Goed voor iedereen

Een warme oproep voor meer empathie en meer vertrouwen is ook wat we aantreffen als we onze arbeidsmarktfocus verschuiven van de re-integratie van langdurig zieken naar de inclusie van mensen met een beperking tot de arbeidsmarkt. Ook hier gaat het om een bijzonder heterogene groep die evenmin gebaat is bij sleutel-op-de-deur-formules. Eén van de steeds vaker geciteerde groepen met een zeer specifiek profiel zijn neurodivergente werknemers. Elke werkvloer is neurodivers, wat betekent dat een groep werknemers onvermijdelijk een diversiteit aan types breinen bevat. Een brein dat afwijkt wat onze samenleving als de norm omschrijft, is neurodivergent. In die opnieuw brede groep vinden we werknemers met onder andere dyslexie, ADHD, autisme, hoogbegaafdheid of hoogsensitiviteit.

De aandacht voor de inclusie van neurodivergente werknemers neemt toe, erkennen Karin Nauwelaerts van Perspectief Coaching en Ilse Van den Daele van HSP Vlaanderen, de vereniging van hoogsensitieve personen. De tandem schreef ook het boek ‘Hoogsensitief op het werk’ en de Universiteit Leiden lanceerde samen met HSP Vlaanderen dit najaar een breed onderzoek naar hoogsensitiviteit en werk in Vlaanderen. “In de huidige arbeidsmarkt hebben we de neurodivergente mensen hard nodig”, benadrukt Karin Nauwelaerts. “Het is voor bedrijfsleiders dan ook belangrijk om te weten dat je voor die groep effectief aandacht kan hebben. Als je kijkt naar hoogsensitiviteit dan gaat het om naar schatting 15 tot 20% van de mensen. Dan weet je dat er dankzij inclusie in elk bedrijf een impact kan zijn op de effectiviteit en de efficiëntie als je ervoor kan zorgen dat die groep goed functioneert.”

Gevraagd hoe werkgevers hiermee concreet aan de slag kunnen gaan, geven Van den Daele en Nauwelaerts enkele voorbeelden voor het neurotype hoogsensitiviteit. Hoogsensitieve personen blinken bijvoorbeeld uit in probleemoplossend denken en het snel aanvoelen van groepsdynamieken. Toch worden deze vaardigheden vaak over het hoofd gezien omdat hun stille, observerende karakter wordt verward met passiviteit. “Op vergaderingen zullen hoogsensitieve mensen misschien niet altijd het hoge woord voeren, maar ze zijn juist degene die vaak de diepere verbanden zien en belangrijke details opmerken”, legt Ilse Van den Daele uit​. Het is aan leidinggevenden om hier vaker actief naar te vragen en te zorgen dat ook die stemmen worden gehoord. Daarnaast zijn hoogsensitieve werknemers gevoeliger voor externe prikkels, wat kan leiden tot overprikkeling en stress. “De groep heeft baat bij een werkomgeving waar psychologische veiligheid centraal staat en waar er ruimte is voor individuele werkbehoeften”, aldus Karin Nauwelaerts.  “Dat betekent bijvoorbeeld dat ze af en toe de mogelijkheid krijgen om in een rustige ruimte te werken of flexibel hun uren in te delen.” Kijkend naar de grote diversiteit aan neurotypes en de nog grotere diversiteit aan mensen met een beperking tot de arbeidsmarkt, blijft de vraag hoe haalbaar het is voor werkgevers om voor iedereen de gepaste omkadering te voorzien. “Het is vooral belangrijk om een inclusieve bedrijfscultuur te creëren die rekening houdt met de verschillen tussen werknemers”, zegt Ilse Van den Daele. “Wat je doet om die 20% hoogsensitieve mensen te ondersteunen, heeft immers ook positieve effecten voor de andere 80%. Iedereen vaart wel bij een werkomgeving die respect toont voor individuele behoeften.”​

Autonomie en verantwoordelijkheid

Bij zowel de re-integratie van langdurig zieken als bij inclusie van neurodivergente profielen blijkt dat naast beleidsmatige ingrepen vooral het leiderschap binnen bedrijven bepalend is voor succes. Leiderschap dat empathie en vertrouwen centraal stelt, creëert een cultuur waarin werknemers zich gesteund en veilig voelen, zowel op psychologisch als professioneel vlak. Maar hoe vul je dat leiderschap dan concreet in om het zo goed mogelijk af te stemmen op die twee concrete uitdagingen van onze arbeidsmarkt?

Als we de vraag voorleggen aan Robert Vliegen, dan legt hij al snel de termen autonomie en verantwoordelijkheid op tafel. Vliegen kennen we beter als Fly uit het tv-programma Kamp Waes. Zijn inzichten over leiderschap deelt hij steeds vaker met bedrijven tijdens keynotes. “Vertrouwen is cruciaal,” stelt hij. “Je geeft iemand verantwoordelijkheid, en dat gaat over vertrouwen in twee richtingen, van de baas naar de werkvloer en omgekeerd.”​ Hij waarschuwt echter dat vertrouwen geen synoniem is voor totale vrijheid: “Autonomie is niet hetzelfde als vrijheid. Het gaat om bewegingsvrijheid om de taken op een manier in te vullen die past bij de werknemer. Dat creëert betrokkenheid.” Voor bedrijven die vrezen dat het onmogelijk is om op maat van de werknemer een geschikte werkomgeving te creëren, zijn de Special Forces uiteraard een interessante casus. Het is hun missie om efficiënt en doelgericht resultaten te halen en dat in een chaotische context van crisis en conflicten. Is daar wel ruimte voor veel autonomie? “In onze harde wereld is het ook toegelaten om rechtstreeks kritiek te leveren”, zegt Fly, “op voorwaarde dat die kritiek opbouwend is en nastreeft om de eenheid of het doel te verbeteren. Aan de andere kant dragen we ook heel erg zorg voor onze mensen. We hebben een Human Performance Programma, met aandacht voor het psychologisch welzijn, inclusief psychologen die een psychosociaal vangnet aanbieden. We streven naar uitmuntendheid en doen dat in een cultuur van openheid, initiatief, innovatie, autonomie en creativiteit.”

Vertrouwen in tijden van krapte

Of het nu gaat over re-integratie, inclusie of goed leiderschap: steeds weer blijkt vertrouwen het cruciale element om succes te waarborgen. Maar wat betekent dat in de context van de huidige krappe arbeidsmarkt, waar bedrijven minder selectief kunnen zijn om aan voldoende arbeidskrachten te komen? Kan er in die situatie nog evenveel vertrouwen worden gegeven als wanneer enkel topprofielen zouden worden aangeworven? Fly geeft hier een genuanceerde kijk op: “Meestal wordt iemand een taak gegeven en die taak komt met een bepaald verwachtingspatroon. Je gaat ervan uit dat de persoon in kwestie dat op een bepaalde manier gaat uitvoeren. Of binnen een bepaald tijdsvenster. Maar echt vertrouwen, dat gaat over loslaten. Dat gaat over de stap naar achter zetten.”​ Het idee van vertrouwen draait voor hem niet om micromanagement, maar om het geven van ruimte aan werknemers om hun verantwoordelijkheden op hun manier in te vullen. Toch erkent Fly dat de kwaliteit van het personeel doorslaggevend blijft, zelfs in tijden van arbeidskrapte. “Wij hebben de luxe dat wij streng onze collega’s kunnen selecteren, maar ondanks de krapte moet ieder bedrijf nog steeds een zekere selectie doorvoeren. Je moet weten wie dat vertrouwen of die verantwoordelijkheid kan dragen.”